Style zarządzania

Ewolucyjna teoria przywództwa

Styl zarządzania to ustalony, wybrany przez przełożonego sposób wpływania na pracowników tak, aby postępowali oni zgodnie z jego oczekiwaniami. Można przyjąć, że największym osiągnięcem lidera jest wychowanie swoich następców, lub pracowników zdolnych do wykonywania różnych zadań w firmie. Oznacza to wyposażenie pracownika nie tylko w odpowiednią wiedzę i umiejętności, ale również nawyki samodzielnego działania, zaangażowanie, proaktywność i motywację. A zatem rola lidera będzie różna w zależności od aktualnej gotowości pracownika.

Ewolucyjna teoria przywództwa Herseya i Blancharda zakłada, że skuteczność konkretnego stylu zarządzania ludźmi zależy od stopnia dojrzałości pracowników. Dojrzałość w rozumieniu Herseya i Blancharda to motywacja i chęć brania odpowiedzialności za powierzone zadania oraz doświadczenie i umiejętności zawodowe. W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego.

Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości pracowników:

Przełożony w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich pracowników, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to mu na stopniową zmianę stylu kierowania. Zarządzanie ludźmi wymaga od kierownika elastyczności w zachowaniu i podejściu do każdego pracownika osobno. Poniższa koncepcja często ilustrowana jest przykładem ścieżki rozwoju nowego pracownika w firmie, ale należy pamiętać, że reguły mają odniesienie nawet do poszczególnych zadań (nie tylko stażu w firmie), kiedy pracownik np. jest obeznany z jakimś szczególnym zagadnieniem (np. z powodu hobby, doświadczenia w poprzedniej pracy) przyjmuje rolę R3/R4 i odwrotnie, gdy zostanie przydzielony do nowego zadania, zadania w którym zmieniły się ostatnio np. przepisy, albo zmieni wydział, departament może być na poziomie R1/R2.

Charakterystyka stylów zarządzania

STYL KIEROWANIA	DZIAŁANIA	CELE
STYL S1 INSTRUOWANIE, kierowanie SKIEROWANY DO R1 Etap pierwszy – nowy pracownik Sprawdza się w stosunku do pracowników zmotywowanych,  ale z niskimi kompetencjami, np. nowy pracownik w firmie.	Nauka wykonywania nowych zadań: – Precyzowanie zadań. – Jasne, klarowne i dokładne instrukcje działania. – Pomoc merytoryczna, szkolenie, nauka. – Pokazywanie rozwiązań, procedur, porządku przyjętych w firmie. – Dostarczanie narzędzi pracy, wiedzy i pomocy. – Zachęcanie do aktywności, pewności siebie, zadawania pytań, np. Jak nie wiesz – pytaj; Zawsze możesz przyjść po radę.   – Wprowadzanie atmosfery akceptacji dla popełniania błędów – ułatwianie „wdrożenia” się w pracę. – Stopniowanie nauki: dawaj coraz trudniejsze zadania, doceniaj małe sukcesy. – Obserwowanie postępów pracownika, lub regularne kontrole, raportowanie, rozmowy.	– Podtrzymanie motywacji, wyposażenie w narzędzia. – Wzmocnienie pewności siebie pracownika w nowym firmie, zespole, środowisku. – Wspieranie nauki, rozwoju, poznawania organizacji, zakresu obowiązków, procedur, dokumentacji. – Pokazywanie większego horyzontu, celu wykonywanych zadań. – Kilkukrotne pokazywanie na przykładach sposobu wykonywania obowiązków. – Czytelne określanie oczekiwanego sposobu i jakości wykonywania zadań przez pracownika. – Przyzwolenie na popełnianie błędów. – Uznanie dla postępów i podnoszenie poprzeczki. – Regularna kontrola postępów, pytania o to, czego się nauczył tego dnia, co było trudne, co zrobiłby inaczej.
STYL S2 KONSULTOWANIE, coaching SKIEROWANY DO R2 Etap drugi – pracownik wdrażany w pracę. Najlepszy dla pracowników,  którzy mają małą motywację i niski Poziom kompetencji, ale z jakiś względów są organizacji potrzebni. Może to być również pracownik, który stracił wiarę w siebie i zapał do pracy w wyniku „rzucenia na głęboką wodę”.	Doskonalenie wykonywania zadań: – Coaching pracownika – informacje zwrotne na temat działań       pozytywnych i negatywnych, obserwacja pracy, jasne komunikaty – co jest robione dobrze, a co należy usprawnić i dlaczego. – Nieformalne wsparcie (np. w sprawie X najlepiej rozmawiaj       z Kasią, Zośka wie jak zrobić Y – udzielanie informacji,  które dla nowego pracownika nie są jeszcze znane; pomoc w „poznaniu środowiska”).	– Przywrócenie motywacji, pewności siebie. – Dostarczanie wiedzy w oparciu o wcześniejsze doświadczenia, wnioski. – Wydobywanie z pracownika zasobów własnych, w które zwątpił. – Uznanie dla postępów i podnoszenie poprzeczki. – Mniejsza pobłażliwość dla popełnianych błędów. – Nacisk na zadania i relacje interpersonalne, zaufanie. – Brak osobistego nadzorowania zadań.
STYL S3 WSPIERANIE, support SKIEROWANY DO R3 Etap trzeci – pracownik wdrożony w nową pracę, kompetentny. Styl efektywny w przypadku pracowników kompetentnych, ale z małą motywacją.	Nacisk na motywowanie: – Dowartościowanie i motywowanie – zauważanie dobrej pracy i ocenianie efektów (dzięki, świetnie, bardzo dobrze). – Zwiększanie zainteresowania pracownikiem – jego rozwojem,       doskonaleniem.  – Zwiększanie odpowiedzialności – zamiast instrukcji jak coś      wykonać, skupianie się na celu i efekcie oraz pozostawianie       pracownikowi możliwości samodzielnego wyboru sposobu      wykonania zadania.	– Duży nacisk na dobry klimat w pracy. – Na drugim planie – troska o skuteczność. – Docenianie, pochwały, zauważanie, dowartościowanie. – Budowanie, zacieśnianie relacji. – Potwierdzanie, że kierownik widzi dobrą pracę i wierzy w kompetencje pracownika. – Zwiększanie odpowiedzialności,      angażowanie w nowe zadania.
STYL S4 DELEGOWANIE SKIEROWANY DO R4 Etap czwarty – pracownik samodzielny. Sprawdza się w stosunku do osób zmotywowanych, które pracują samodzielnie i mają wysokie kompetencje.	Stawianie nowych wyzwań – Zwiększanie samodzielności i odpowiedzialności pracownika. – Delegowanie nowych zadań (aby pracownik nie stracił motywacji i nie wpadł w rutynę). – Dobór zadań motywujących pracownika ze względu na: złożoność/trudność, odpowiedzialność, ważność dla firmy, interesujących, prestiżowych (np. uruchomienie nowego departamentu, zbadanie nowych rynków, zastępowanie menedżera, wdrażanie nowych pracowników, uczenie innych, reprezentowanie firmy w ważnych rozmowach handlowych, naradach, spacjalista). – Zauważanie pracownika i jego dobrej pracy. – Stawianie pracownika jako wzór dla innych.	– Zapobieganie znużeniu, rutynie pracownika. – Dowartościowanie, uznanie dla jego wysokiej wartości dla firmy. – Subtelne doradztwo i niewidoczna kontrola, kierowanie działaniami z boku. – Delegowanie osobistej odpowiedzialności. – Poszerzanie samodzielności, dawanie wyzwań, nowych i nietypowych zadań. – Wyróżnianie, docenianie pracy. – Dawanie możliwości wyboru, rozwoju, spacjalizacji, ścieżki kariery, awansu.