Lider vs Menedżer

Butik wiedzy

Kategoria:

Rola lidera w budowaniu motywacji pracowników

Czym się kierować kompletując zespół pracowników?
Czy poszukując ich wystarczy skoncentrować się na identyfikowaniu odpowiednich kwalifikacji, doświadczenia, czy może cech osobowości?
Jaką mamy pewność, że zatrudniani przez nas ludzie będą tworzyć zgraną, rozumiejącą się i wydajnie pracującą grupę?

Z pewnością nie ma idealnego pracownika. Wiele cech, które chcielibyśmy zaleźć w jednej osobie – wzajemnie się wyklucza. Czy można wymagać od pracownika, aby był dynamiczny, ekspansywny, rzutki, kreatywny i jednocześnie systematyczny, skrupulatny i spokojny?Kompletując zespół należy szukać tych, którzy są znakomicie przygotowani do wykonywania przyszłych obowiązków i tych, którzy może są najsłabsi merytorycznie, ale mają niewykorzystany jeszcze potencjał.

Trzeba przemyśleć poniższe czynniki:

Jakie będzie przyszłe miejsce każdej osoby w tworzonej przez nas grupie?

Jaką rolę w zespole mogą i będą pełnić poszczególni jego członkowie?

W jaki sposób ludzie ci pracują i wpływają na siebie?

Jak przydzielać im zadania, aby osiągnąć sukces, a jednocześnie sprawić, by praca była dla nich przyjemnością?

Każdy człowiek ma własną, niepowtarzalną osobowość. Ludzi różni sposób myślenia, emocje, zachowania. Źródło tych różnic to ludzki umysł. Rozważania o nowoczesnym zarządzaniu, przywództwie, stylach kierowania, budowaniu autorytetu należy zacząć rozgraniczenia dwóch pojęć: menedżer i lider. Pojęcia te często są używane zamiennie, bowiem oba odnoszą się do ludzi posiadających władzę, wpływających na losy swojej firmy i zatrudnionych w niej pracowników. Osoby te nie tylko zajmują różne stanowiska w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, ale mają także różne uprawnienia oraz różne role do odegrania.

Obie role wiodące, ale różne.

Menedżer i lider to dwa różne umysły w jednej organizacji. Obie funkcje różni szerokość perspektywy, z jakiej ujmują działanie firmy.

Lider – czuwa, aby polecenia były zrozumiałe, zostały wykonane właściwie i o czasie. Lider musi kontaktować się z pracownikami. Napotyka szereg problemów dotyczących szczegółowych zagadnień, czyli patrzy na sprawy w ujęciu mikro.

Menedżer – dysponuje szerszą perspektywą działalności w swoim przedsiębiorstwie, widzi ją w skali makro. Odpowiada za planowanie kierunków rozwoju, finanse, globalne efekty działalności. Nie musi bezpośrednio kontaktować się z wykonawcami poszczególnych zadań.

Czym się różni POSTAWA menedżera od postawy lidera?

LIDER

Inspiruje, proponuje

Wywiera presję na rozliczanie się z wykonanej pracy przed zespołem

Prowadzi ludzi

Opiera się na własnym autorytecie

Budzi zainteresowanie

Mówi: „my”, „chodźmy”

Pokazuje, jak się robi

Wyznacza wyniki i tempo pracy

Mówi, jak zapobiec błędom w przyszłości

Stawia na sukces zespołu

MENEDŻER

Poleca, nakazuje

Wywiera presję na rozliczanie się z wykonanej pracy przed przełożonymi

„Popędza” ludzi do pracy

Opiera się na władzy formalnej

Budzi lęk

Mówi: „ja”, „idź”

Wie, jak się robi

Wyznacza zadania i mówi co należy zrobić

Obwinia za błąd

Celebruje własne sukcesy

Gdyby istniał tylko jeden typ zarządzającego firmą – menedżer, doprowadzić by to mogło organizację do zbiurokratyzowania. Po pewnym czasie takie przedsiębiorstwo byłoby odporne na wszelkie innowacje, osiągnęłoby stagnację. Wszystko to zdarzyłoby się przez wiarę, że jeśli zaplanuje się najdrobniejszy szczegół, opracuje stosowne procedury to ewentualne ryzyko zostanie wyeliminowane, a firma odniesie sukces. W rzeczywistości organizacja bez wizji i elementów twórczych inspirujących pracowników, to organizacja bez pędu do działania.

W większości przypadków dla sprawnego i dynamicznego funkcjonowania organizacji potrzebne są oba umysły, oba typy ludzi. Umysł menedżera dla opracowania procedur i regulaminów pracy oraz umysł lidera – przywódcy dla inspirowania i motywowania ludzi.

Menedżer – może nakazać i polecić wykonanie pracy, zaś lider – potrafi przekonać do jej wykonania.

Lider to ktoś, kto jest w stanie wywołać dobrowolne podporządkowanie się podwładnych wydawanym poleceniom. Jego zadaniem jest kształtowanie preferencji podwładnych. Cechuje go umiejętność wywołania u ludzi chęci do naśladowania.

Menedżer egzekwuje realizację poleceń z tytułu posiadanej władzy. Podwładni podporządkują mu swoje preferencje, ale ich nie zmienią. A nowoczesne przywództwo wymaga od organizacji przekształcenia osoby prezentującej postawę przełożonego – 'kierownika’ w tradycyjnym rozumieniu w osobę lidera – przywódcy.

Czym się różnią się DZIAŁANIA menedżera od działań lidera?

LIDER

Produkuje wizje

Działa od ogółu do szczegółu

Myśli długimi terminami

Koncentruje się na ludziach

Produkuje energię, motywuje i inspiruje

Rozprzestrzenia energię wśród ludzi

Powoduje pozytywne zdarzenia

Zobowiązuje

Tworzy zespół

Produkuje zmiany

Wprowadza innowacje

Używa nieformalnych struktur

MENEDŻER

Tworzy plany

Działa od szczegółu do ogółu

Myśli krótkimi terminami

Koncentruje się na zadaniach, systemach, strukturach

Stabilizuje i kontroluje

Wiąże energię ludzi

Chroni przed złymi zdarzeniami

Podporządkowuje

Podejmuje decyzje samodzielnie

Tworzy porządek w organizacji

Planuje i budżetuje

Używa formalnych struktur

Rola zawodowa menedżera, czy lidera jest zbiorem zachowań i zadań. Wymogi nie są adresowane do konkretnej osoby, ale do stanowiska. Role menedżera wskazują czego się od niego wymaga, co musi lub powinien robić, jakich postaw się od niego oczekuje oraz kto kontroluje i ocenia jego działanie.

Podział menedżerów – ze względu na role zawodowe:

ROLE STRATEGICZNE

Architekt – Planuje wybiegając w przyszłość. Nie emocjonuje się. Jest skłonny do eksperymentowania. Szybko dostrzega zagrożenie. Racjonalny. Aby uformować swoją wizję potrzebuje wysokich nakładów.

Innowator – Lubi zmiany, poszukuje rozwiązań i nowych form. Twórczy. W działaniu kieruje się mottem: 'Kto nie ryzykuje, nie ma szans na wygraną’.

Umiarkowany ryzykant – Nie jest skłonny do wprowadzania licznych zmian, ale potrafi się do nich przystosować. Słabszy, gdyż zmieniające się warunki wymagają szybkiego reagowania. Preferuje rzeczy sprawdzone. Dba o bezpieczeństwo przedsięwzięć.

Obrońca – Ogranicza aktywność firmy, kierując się mottem: 'trzymaj się tego, co umiesz i staraj się to robić jak najlepiej’. Powolny w dostrzeganiu zmian.

ROLE OPERACYJNE

Producent – Fachowiec w swojej dziedzinie. Produkuje idee, wartości, ma silną potrzebę osiągnięć. Intensywnie poszukuje nowych zadań i wyzwań. Osoba taka uważa, że potrafi sama najlepiej wykonać zadanie. Swoich podwładnych ceni za wiedzę i zaangażowanie, jednak prowadzi ich według zasady: „Zróbcie to tak, jak ja”.

Administrator – Przestrzega obowiązujących w firmie procedur i zasad, zazwyczaj ściśle trzyma się regulaminów i rozporządzeń. Obawia się zmian, akceptując średni poziom ryzyka. Unika strategicznych decyzji. W stosunku do podwładnych bywa uległy.

Przedsiębiorca – Jest inspiratorem zmian, pomysłów, twórczych rozwiązań. Posiada wysoką motywację do osiągnięć. Lubi pracować w skupieniu, odosobnieniu. Kontrolując pracę podwładnych interesuje się tym, czy zrealizowano jego inicjatywy.

Integrator – Jest zainteresowany sprawami ludzkimi. Skłonny do kompromisu. Potrzebuje kontaktów z ludźmi. Daje podwładnym wiele swobody wychodząc z założenia, że samodzielność sprzyja twórczym postawom. Nie dba o dyscyplinę formalną.

Jeden człowiek nie jest w stanie pełnić tych ról w sposób doskonały, ponieważ w niektórych punktach wykluczają się. By być skutecznym menedżerem należy pełnić je bezkonfliktowo lub wyróżniać się w jednej z nich. Jest to możliwe, gdy zna się swoje mocne i słabe strony, gdy ma się pozytywny stosunek do siebie i ludzi, gdy akceptuje się różnorodność opinii, kształtuje klimat sprzyjający poszerzaniu horyzontów myślowych, gdy jest się zdolnym do dostrzegania i rozwiązywania konfliktów oraz do podejmowania decyzji.

Sam człowiek, jego postawa, osobiste zaangażowanie w realizację głoszonych haseł, stosunek do ludzi i życia będzie silniejszym czynnikiem motywacyjnym dla pracowników, niż system nagród i kar wypracowany przez organizację.

Kobieta menedżer

Poszukując nowych modeli zarządzania zasobami ludzkimi, które usprawniłyby funkcjonowanie firmy poprzez jak najpełniejsze wykorzystanie możliwości zatrudnionych pracowników, należy zwrócić uwagę na kobiecy styk kierowania, jako nową propozycję dla innowacyjnych organizacji.

Kobiety – ze względu na swą odmienność psychiczną – potrafią nadać zarządzaniu kadrami nowatorski wymiar i aktywniejszy charakter. Kobiety wnoszą do zarządzania takie wartości jak ciepło, szacunek do innych, kształtowanie wiary w siebie, integralne spojrzenie na życie i pracę. Odnoszą one sukcesy, gdyż potrafią motywować załogę. Identyfikują swoje cele z celami firmy. Bardziej zależy im na prestiżu instytucji, w której pracują oraz na rozwoju i pomocy innym. Mężczyznom bardziej zależy na własnym prestiżu.

Kobiecy styl zarządzania oparty jest na emocjach, inteligencji i intuicji. Wpływa znacząco na rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb pracowników (np. uznania, osiągnięć). Pracownicy są publicznie chwaleni za osiągnięcia, co dodatkowo motywuje ich do pracy. Krytyka dotyczy problemu, a nie osoby. To wszystko wpływa na poprawę stosunków międzyludzkich i procesu komunikacji. Również w sposobie komunikowania się kobiet i mężczyzn są różnice. Występują, i to istotne, w sposobie wydawania poleceń. Kiedy np. kobieta menedżer mówi do swojego podwładnego: „Czy mógłbyś mi przynieść raport za 10 minut?”, nie oznacza to, że pyta pracownika, czy ten termin mu odpowiada. Ona po prostu oczekuje spotkania w tym czasie. W tej samej sytuacji mężczyzna menedżer najprawdopodobniej powie: „Proszę o raport za 10 minut” lub „Za 10 minut proszę być u mnie z raportem”.

Kobiety najczęściej stosują sugestię zamiast nakazu. W ich rozumieniu w żaden sposób nie zmienia to intencji i oczekiwań wobec wykonanego zadania. Według kobiet przekaz komunikacyjny jest taki sam, niezależnie od formy – rozkaz, czy sugestia – więc wynik powinien być taki sam. Okazuje się tymczasem, że odbiór przez pracowników tego przekazu może być inny. Pracownikom łatwiej zlekceważyć sugestię, niż nakaz. Dla pracownika sugestia zawsze pozostaje tylko propozycją, a nie rozkazem nie znoszącym sprzeciwu.

Kobiety również znacznie częściej niż mężczyźni używają słowa „przepraszam” i sformułowania „czy mógłbyś”, „jeśli możesz”. Jednak dla nich te zwroty mają nieco inne znaczenie niż dla mężczyzn. Dla kobiety są to zwroty tylko grzecznościowe, które służą złagodzeniu wypowiedzi, ale nie zmieniają jej dyrektywnego znaczenia.

Panie są bardziej emocjonalne niż mężczyźni i większe znaczenie ma dla nich atmosfera w pracy, stosunki interpersonalne. Dla mężczyzny ważny jest komunikat przekazywany podwładnemu, a nie jego forma. Kobieta zacznie od tego, co pracownik zrobił dobrze. Mężczyzna podkreśli niedociągnięcia w wykonaniu pracy.

Cechy naturalne lidera

Zwróćmy uwagę, że niektórych umiejętności nie można się nauczyć, gdyż wynikają one z cech danych człowiekowi przez naturę. Sterling Livingstone w artykule „Mit wykształconego kierownika” zamieszczonym w „Harvard Business Review” napisał, że należą do nich:

Potrzeba kierowania – Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z tego zadowolenie, ma szansę zostać skutecznym kierownikiem – liderem.

Potrzeba władzy – Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego własną wiedzę i umiejętności, na czym buduje w naturalny sposób swój autorytet (nie zaś na ważności zajmowanego stanowiska).

Zdolność empatii – Skuteczny menedżer rozumie nie ujawniane emocje innych członków organizacji i liczy się z ich emocjonalnymi reakcjami. Jest to potrzebne do pozyskiwania ich współpracy i akceptacji własnych działań.

Nowoczesne zarządzanie nieustannie zmierza do zwiększenia efektywności pracy poprzez:

Wzrost kompetencji kierownictwa i zaangażowanie pracowników w proces pracy.

Kreowanie przywództwa poprzez identyfikowanie silnych liderów.

Koncentrację na rozwiązywaniu problemów.

Zarządzanie przez cele, konflikty, jakość.

Rozliczanie z efektów, a nie z liczby podjętych działań.

Włączanie elementu ryzyka i dopuszczanie możliwości uczenia się na błędach.

Zachętę do zmian, poszukiwań, przedsiębiorczości.

Wiarę w motywacyjną rolę sukcesów.

Eksponowanie utalentowanych ludzi nieprzeciętnych wyników.

Kontrolę opartą na ocenie pracy poszczególnych jednostek oraz zespołów.

Samokontrolę efektów pracy.

Tagi:

Zostaw swój komentarz