Diagnoza potrzeb

Proces szkoleniowy zaczyna się długo przed szkoleniem. Pracujemy z klientem, aby rozpoznać cele organizacji i jej problemy.

Diagnoza odbywa się poprzez sesje spotkań konsultacyjnych z menedżerami, osobami odpowiedzialnymi za szkolenia, jak z samymi jego (wybranymi) uczestnikami. W ten sposób zostaje zdefiniowany cel i zakres przyszłego szkolenia.

Etapy diagnozy potrzeb:

Opisanie potrzebnych działań

Próbujemy rozpoznać dobre i złe działania. Poprzez sprawdzenie podobieństw i różnic pomiędzy nimi, można ujawnić przyczyny problemów.

Definiowanie problemu

Większość problemów spowodowanych jest zmianą, która nastąpiła wcześniej. Poprzez utworzenie listy czynników tej zmiany, często można odkryć przyczyny.

Wraz z Klientem ustalamy cele szkoleniowe, umiejętności jakie mają zdobyć uczestnicy. Na tej podstawie opracowujemy program oraz ćwiczenia.

Rozpoznanie
potencjalnych
przyczyn

Problemy powinny być realne, a nie wyimaginowane. Szukamy, żeby wykazać rzeczywistą różnicę pomiędzy „wymaganym”, a „aktualnym” stanem.

Niektóre stosowane przez nas metody analizy:

Przedstawiamy uczestnikom kwestionariusz, (w całości lub w części) mający na celu rozpoznanie słabych i mocnych stron działalności zawodowej, w szczególności tych obszarów, które na chwilę obecną są najważniejsze dla firmy.

Ten kwestionariusz po wypełnieniu i analizie pozwala trenerowi i klientowi na rozpoznanie przyczyn i hamulców, które odczuwają osoby podlegające procesowi szkolenia.

Podstawą analizy jest sześć składowych, które reprezentują bazę kompetencji.

Trzy spośród nich odnoszą się do indywidualnego wkładu w działalność zawodową:

  • problemu wiedzy (czy posiadam wystarczającą ilość wiadomości)
  • problemu motywacji (czy to, co robię mnie interesuje)
  • problemu doświadczenia (czy nie mam wystarczającego doświadczenia).

Następne trzy składowe odnoszą się do otoczenia, które ma ułatwić rozwój:

  • problemu informacji (czy jestem dostatecznie poinformowany, aby dobrze wykorzystać moją wiedzę)
  • problemu wsparcia z zewnątrz (czy dostaję dostateczne wsparcie od mojego przełożonego lub struktury, w której pracuję, aby mieć osiągnięcia w tej działalności)
  • problemu narzędzi (czy nie dysponuję wystarczającą ilością narzędzi, aby dobrze wykonać zdanie).

Ta metoda pozwala na stwierdzenie czy szkolenie jest dobrą odpowiedzią na zaistniały problem pozwala też precyzyjnie określić cel do osiągnięcia.

Metoda ta dostarcza i definiuje cele pedagogiczne dla:

  • przekazania wiedzy
  • rozwoju umiejętności
  • modyfikacji zachowań

Metoda pozwala również na stworzenie na miarę projektu, ponieważ, punktem wyjścia są potrzeby wyrażone przez przyszłych uczestników oraz daje uczestnikom możliwość aktywnego współudziału przy tworzeniu projektu.

Metoda umożliwia stworzenie podstawy do mierzenia rozwoju i zmiany w wyniku projektu i w jakiś czas potem (kilka miesięcy później).

Stosowana w wspólnym poszukiwaniu potrzeb dla szkolonej grupy.

Trener zadaje uczestnikom serię pytań. Uczestnicy odpowiadają na każde pytanie pisemnie na karteczkach samoprzylepnych. Następnie te kartki zostają przyklejone do tablicy i zgrupowane w jednorodne tematy. Każdy temat niedostatecznie rozwinięty zostaje pogłębiony przez nowe pytania.

Po zgrupowaniu pomysłów uczestnicy wyrażają ustnie opinię i komentarze, które pozwalają na selekcję tematów. Głównym celem tej metody jest w czasie do dwóch godzin, przez grupę 6-iu do 20-u osób, skoncentrowanie maksymalnej ilości pomysłów, następnie takiej selekcji, aby uzyskać najważniejsze potrzeby szkolenia. Metoda ta pozwala na wzięcie pod uwagę pomysłów każdej z osób. Synteza jest ułatwiona, ponieważ wszystko zostało zapisane i usystematyzowane w trakcie zebrania. Uczestnikami mogą być pracownicy z różnych poziomów hierarchicznych. Zalecana grupa jednak powinna optymalnie liczyć około 9-iu osób. Jeśli grupa przekracza 9 osób zalecane jest pracowanie w podgrupach.

Częściowe korzystanie z tej metody jest doskonałe na przykład na spotkaniach z dyrekcją.

Przykładowe pytania do przyszłego szkolenia menedżerskiego:

  • W jaki sposób określany jest Wasz aktualny styl menedżmentu?
  • Proszę wymienić 3 aspekty, które można poprawić w firmie
    Jakie skojarzenia wywołuje słowo menedżment?
  • Czy menedżment jest sprawą techniki zarządczej, czy charyzmy?
  • Jakie są kompetencje i cechy niezbędne do zarządzania w waszym dziale?
  • W naszej firmie menedżment jest skoncentrowany na: technice, metodach, relacjach,…

Reguły:

  • W mojej firmie dobry menedżer powinien?…, nie powinien?….
  • Idealnie jest, aby menedżer mógł spędzić… dni rocznie na szkoleniach z zakresu menedżmentu.
  • Jakie zakresy odpowiedzialności powinny być poruszane i rozwijane podczas szkolenia menedżerskiego?

Rezultaty:

  • Jakie problemy szkolenie menedżerskie może rozwiązać?
  • Co by trzeba było zrobić, aby szkolenie nic nie przyniosło?
  • Znajdź i ułóż wg ważności 10 rad, aby szkolenie się udało.

Reguły dyskusji:

Udzielanie głosu na 30 sekund, 1 pomysł / argument na jednej kartce.

Jest to metoda niezwykle skuteczna zwiększająca motywację do szkolenia i pozwalająca na optymalne dostosowanie zawartości do potrzeb uczestników.

Partnerzy

Partnerzy: BrightTeam Partnerzy: Kurs Na Nieruchomości Partnerzy: Pro Acti